국내 대기업 A사의 협상 체계 구축 사례

개인 역량 중심 협상에서 조직 시스템으로의 전환

국내 대기업 A사는 오랜 기간 다양한 사업 영역에서 협상을 수행해 온 조직이다. 협상 자체의 빈도와 중요도는 높았으나, 협상 방식은 각 담당자의 경험과 역량에 크게 의존하고 있었다. 일부 숙련된 임원이나 실무자가 참여할 경우 협상 성과는 양호했지만, 담당자가 변경되면 결과의 편차가 발생했다. 협상 성과가 조직 차원에서 축적되거나 재현되는 구조는 아니었다.

이 회사는 이러한 한계를 인식하고, 협상을 개인의 기술이 아닌 조직의 의사결정 체계로 전환하는 것을 목표로 컨설팅을 추진했다. 이 과정에서 협상 전략과 의사결정 구조 설계를 전문으로 하는 SNRLAB과 협업을 진행했다.

협상 실태 진단: 기술보다 판단 구조의 문제

컨설팅 초기 단계에서는 협상 교육이나 기술 훈련보다, 기존 협상 사례에 대한 분석이 먼저 이루어졌다. SNRLAB 이성대 소장은 A사의 주요 협상 사례를 검토하며 공통된 특징을 도출했다. 협상 기술이나 커뮤니케이션 역량 자체는 평균 이상이었으나, 협상 목표 설정, 양보 기준, 내부 승인 구조 등 의사결정 기준이 명확히 정리되어 있지 않았다.

이로 인해 동일한 유형의 협상에서도 접근 방식이 달라졌고, 협상 결과에 대한 내부 설명과 평가 역시 일관되지 않았다. 문제의 핵심은 협상 스킬이 아니라, 조직 차원의 판단 프레임 부재였다.

내부 협상 가이드 및 매뉴얼 구축

다음 단계에서는 A사 고유의 협상 가이드와 매뉴얼을 구축하는 작업이 진행되었다. 이 문서는 일반적인 협상 이론이나 사례 중심 교재가 아니라, 실제 의사 결정에 바로 활용할 수 있도록 설계되었다.

주요 내용은 다음과 같다.어떤 협상을 조직 차원의 중요 협상으로 정의할 것인지, 어느 시점에서 임원 의사 결정이 개입되어야 하는지, 가격·조건·관계 요소를 어떻게 우선 판단할 것인지, 정보가 불완전한 상황에서 어떤 기준으로 결정을 내릴 것인지 등이 명확히 정리되었다.

이를 통해 협상 담당자 개인의 해석에 맡겨지던 판단 영역이 조직 기준으로 전환되었다.

협상 팀 구축과 내부 교육 체계화

컨설팅의 후반부에는 협상 가이드를 운영하고 관리하는 내부 협상 팀이 구성되었다. 이 팀은 특정 협상을 직접 수행하기보다는, 협상 프로세스와 판단 기준을 유지·보완하는 역할을 맡았다.

또한 SNRLAB이 설계한 교육 구조와 교재를 기반으로, A사는 외부 강의에 의존하지 않고도 자체적으로 협상 교육을 운영할 수 있는 체계를 갖추게 되었다. 신규 인력과 기존 인력 모두 동일한 기준과 언어로 협상을 이해하도록 설계된 점이 특징이다.

현재 A사의 협상 성숙도 수준

현재 A사의 협상 수준은 개인 역량 중심 단계를 넘어, 조직 협상 성숙도 기준 Level 3에 해당한다. 협상 담당자가 바뀌어도 판단의 방향이 유지되고, 협상 결과가 조직 자산으로 축적되며, 이전 협상 경험이 다음 협상에 반영되는 구조가 작동하고 있다.

이는 협상을 단순한 실행 업무가 아니라, 관리 가능한 경영 프로세스로 다루기 시작했다는 의미다.

투자 비용에 대한 ROI 관점의 평가

A사가 협상 체계 구축에 투자한 비용은 약 X 억 원이다. 이 투자에 대한 효과는 단순한 매출 증대보다는 다음과 같은 영역에서 확인된다.

주요 협상에서의 불필요한 양보 감소, 협상 관련 의사결정 지연으로 발생하던 기회비용 축소, 임원 개입 빈도 감소에 따른 조직 운영 효율성 향상 등이 대표적이다.무엇보다 협상이 개인의 판단에 좌우되지 않고, 조직 차원에서 예측 가능해졌다는 점이 가장 큰 성과다.

협상 체계 구축의 의미

이 사례는 협상 역량 강화가 반드시 추가 교육이나 인재 확보만으로 해결되지 않는다는 점을 보여준다. 협상 의사결정 구조와 기준을 정리하는 것만으로도 조직의 협상 성과와 안정성은 크게 달라질 수 있다.

SNRLAB 전략적협상연구소 이성대 소장